자칫 무능하거나 무기력한 연령층으로 인식되기 쉬운 처지에 놓이기 마련이다.
그러다 보니 심한 곳에서는 ‘중간관리자 무용론’까지 대두되고 있는 실정이다.
스스로 일거리를 만들어 이루어내는 정도의 적극적 자세를 취하지 않으면 곤경에 처할 가능성이 높다는 게 일반적 인식이다.
중간관리자, 위기 맞는 세태
일본의 기업컨설턴트 다사카 히로시(田反廣志)일본종합연구소 이사가 제시하는 ‘정보화시대 중간관리자 8계’를 소개한다.
첫째, 스스로 과제를 기획하라는 것이다. 모든 조직들은 다단계 계층구조를 낮은 단계의 평면 구조로 바꾸고 있어 중간관리자의 일과 권한이 현저히 줄어들기 때문에 주어지는 일만 기다리다가는 말라죽기 마련이기 때문이다.
스스로 설득력 있는 과제를 기획하고 능력 있는 스텝을 모아 실적을 쌓으라는 것이다. 그런 가운데 일거리가 생기고 능력을 인정받게 되는 것이다.
둘째, 업무추진 과정을 혁신하라는 것이다. 정보화시대인 만큼 정보처리능력이 매우 중요하다.
엄청난 양의 정보를 입수하거나 취사선택, 전달하는 과정에서 기민성을 잃기 쉬운 연령층이기 때문에 그런 일은 젊은이에게 맡기고 업무과정을 혁신하는 일에 열중하는 것이 현명한 관리방법이 된다는 것이다.
셋째, 살아 있는 지식을 전하라는 것이다. 정보는 단순한 데이터에 불과하다.
하부구조 구성원과 정보를 공유하는 수준에 민족하지 말고 중간관리자로서 풍부한 경험을 활용하여 ‘살아 있는 지식’을 전하라는 것이다.
개인 컴퓨터를 익히는 데 급급하기보다는 지식의 전달과 공유에 힘쓰라는 권고이다.
넷째, 컴퓨터 안에서 그룹을 형성하라는 것이다. 조직 수평협력적 프로잭트가 늘어나 부문간 협력이 필수적이다.
그래서 소수자끼리의 교류를 넘어서 불특정 다수와 전자커뮤니티를 형성하여 정보와 노하우를 얻어내고 협력을 구하라는 것이다. 오프라인에서의 술잔보다 온라인에서의 ‘인맥’이 한층 중요해질 전망이다.
다섯째, 창조적 리더쉽을 발휘하라는 권고이다. 프로젝트별 조직이 늘어나면 단순한 일반적 리더쉽으로는 부족하다.
부하사원을 지시, 통솔, 관리하기보다는 그들과 머리를 맞대고 미래의 계획을 세우고 능동적으로 움직이도록 동기부여자의 역할을 수행하라는 것이다.
아이디어 창출자가 되라는 주문인 셈이다. 여섯째, 결단력을 보이라는 것이다. 능력의 발휘는 일반적 사무결재나 업무판단에서 나타나는 게 아니라 위험도가 높은 의사결정에서 보여지는 것이다.
자발 의지로 맹종 타파해야
합의만을 선호하면 결단이 지연돼 호기를 잃을 염려가 있다. 단지 결정전 많은 의견을 참고할 필요는 있다.
일곱째, 인재 육성 환경을 조성하라는 기대이다. 종래의 교육방법으로는 더 이상 인재를 육성할 수 없다는 판단이다.
따라서 급속도로 변하는 환경에서의 인재육성은 새로운 방식의 교육이 필요하다. 구성원 스스로 동기를 부여받아 성장할 수 잇는 분위기, 환경을 중간관리자들이 만들어 주어야 한다는 것이다.
여덟째, 능동적 분위기를 만들어 주라는 것이다. 자발적 의지를 길러주어 추종문화를 타파하라는 주문이다.
인터넷을 활용하여 후배들 사이에 개방성, 평등성, 자율성이라는 새로운 기업문화, 환경을 조성하는 데 기여하라는 것이다.
대부분의 기업 혹은 기타 조직 내에서 구조조정의 대상이 되기 쉬운 중간관리자의 처지에서 살아남을 지혜를 역할 변화와 의식 전환을 통해 찾으라는 권고인 것이다.