래리 보시드와 램 차란의 저서 ‘실행에 집중하라’에서는 “실행을 하나의 규율로 받아들이고 일상 경영활동에 꾸준히 실행하는 기업만이 성공할 수 있다”고 하였다.
아무리 좋은 아이디어, 전략이라도 실제 행동이 뒤따르지 않으면 소용이 없고 의미 있는 변화도 불가능 하다.
자동차 판매왕으로 기네스북에 올랐던 조 지라드의 성공 요인은 지속적인 고객 관리였다. 매달 1만3천명이 넘는 고객에게 사적인 편지나 카드를 보내면서 마지막에 꼭 “I like you”라는 문구를 달았다. 그에게서 뭔가 번득이고 독창적인 성공 요인을 알고자 했던 사람들에게는 다소 실망일 수도 있겠으나 그는 단순한 이 일을 지속적으로 실천에 옮겼고 고객들은 그를 기억하게 되었던 것이다.
CEO조차 비전 이해 못하는 기업도
Fortune지에 따르면 각 기업들은 기업 전략의 10%도 제대로 실행에 옮기지 못하고 있다 한다. 성과가 부진한 기업들은 실행력에 있어서 치명적 약점을 가지고 있다는 공통점을 갖고 있다.
실행력이 약한 기업들은 분명 회장실이나 잘 보이는 곳에 비전 문구가 큼지막하게 장식되어 있을 것이지만 현장에서 일하는 직원들에게 무엇을 위해 일하느냐고 묻는다면 그들은 분명 다른 이야기를 할 것이다. 그나마 겨우 기억하는 사람들은 그걸 정성스럽게 매일 아침 청소하는 사람 정도일 것이다.
최악의 기업은 CEO조차도 기업의 비전을 잘 이해하지 못하고 있다고 한다. 그저 컨설팅 업체에 떠 맡겨 놓고서 가장 이상적인 모습으로 작성되었기에 그들의 것이 될 수 없었고 시간이 흐를 수록 기억 속에서 흐려져 나중엔 도대체 각자가 무얼 위해 일하는지 모호해 지고 만다. 흔히 볼 수 있는 주인 없는 회사의 전형적인 모습이다.
좋은 기획안과 실행력은 둘 다 중요하지만 실행력을 갖춘 기획안은 특히 더 중요하다. 실행력을 갖추었느냐에 따라 실행하기 전에 성공 여부는 이미 결정난다. 기획안을 많이 양산하는 조직에서는 자기 완결성을 갖출 수가 없고 조직을 한 방향으로 집중시킬 수가 없다. 병렬적으로 진행되는 사업들이 잘 짜여진 관리툴 안에서 이루어지지 않는다면 미끼 없는 낚시질에 불과 할 것이다.
이런 실행력을 갖추기 위해 가장 중요한 것은 기획안을 만드는 기획부서 내의 합의가 아니라 기획안을 실행할 실행부서와의 컨센서스이다. 이런 컨센서스를 이루기 위해서는 매끄럽게 의사소통이 되어야 한다. 연초에 사업 계획을 수립하고서 지속적으로 관리하지 않고 일회성으로 끝나는 경우가 많다. 그 누구도 실행에 대해서는 관리를 하지 않기 때문이다. 오랜 기간 동안 세워진 연초 사업계획은 발표와 함께 사라져 간다. 리더가 이런 점을 직시하지 않는다면 직원들을 아무리 열심히 일하게 하더라도 성과는 좀처럼 향상되지 않을 것이다.
실행력을 높이기 위해서는 충분한 커뮤니케이션, 자료 조사, 조직의 전략·기획들의 전파 경로, 이러한 과정에서의 절차의 공정성 등이 필요하다. 조직의 실행력을 높이기 위한 요소를 몇 가지 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 절차의 공정성을 지키면 실행력을 높일 수 있다.
전략이나 아이디어 등 어떤 것이라도 일단 실행 전에 직원들에게 의도와 목적을 충분히 설명하고 왜 그렇게 되었는지를 이해시켜야 한다. 아무리 어려운 일이더라도 절차를 지켜 나간다면 개인에게 설사 손해가 돌아온다 해도 거리낌 없이 신뢰하고 도우려 할 것이다.
둘째, 중간관리자의 역할을 활용하면 실행력을 높일 수 있다. 갤럽의 연구에 따르면 직원들은 기업보다는 실제 근무하는 단위사업장의 영향을 더 크게 받는다고 한다. 즉 기업의 정책이나 방침보다는 직속 상사와의 관계가 더 크다는 사실이다. 사업장의 분위기를 좌지우지하고 나아가 생산성과도 연관이 높은 중간관리자가 어떤 역할을 하는지 주시하여야 한다. 바로 그 사람들만의 비법을 발굴하여 적극 활용하면 기업비전을 실행하고 성과를 높일 수 있다.
셋째, 리더가 솔선수범하면 실행력이 높아진다. 리더십은 기업 경영에 있어 가장 중요한 요소이다. 실행에 관한 리더의 솔선수범이야 말로 조직의 실행력 향상에 가장 큰 영향을 미친다.
실행력, 성공 체험·가시적 성과 불러
잘 짜여진 기획안이 실행력을 발휘한다면 직원들에게 성공의 체험을 가져다 준다. 성공 체험은 가장 저렴하고 효과적인 동기 부여이며 성공 체험을 하면 자연스럽게 다음의 성공을 위해 더 큰 노력을 기울일 것이다. 이러한 실행의 효과를 통해 경영 성과는 탁월하게 향상될 것으로 본다. 고민은 CEO, 전략은 기획부서, 실행은 현장에서 따로따로인 조직이 아니라 CEO부터 말단까지 같이 고민하고 그에 대한 결과도 같이 공유하여야 된다고 본다.