“주문량이 20%정도 줄어들고 있어요.” 청주에 있는 자동차 부품 2차벤더 중소기업의 사장이 걱정스런 얼굴로 던진말이다. 중견기업은 외주 물량을 사내로 흡수 할 수 있어서 큰 변화가 없지만 중소기업은 세계적인 경제위기가 확산 되면서 커다란 위기를 맞고 있다. 중소기업은 새로운 분야 진출보다는 단기적으로 이익을 확보하는 방법을 찾아야 한다. 해답은 바로 현재 사업 속에서의 낭비제거이다.
출하에 맞춘 생산을 해야
도요타 생산방식을 만든 오노타이이치는 1950년 이후 도요타가 40년 이상 흑자행진을 하는 이유를 낭비제거로 설명을 했다. 1970년대 두 번의 오일 쇼크에서도 높은 이익을 실현하며 세상을 놀라게 한 그는 낭비제거야 말로 이익을 얻는 핵심기술이라고도 했다. 이유는 간단했다. 공장에서 부가가치 작업에 소요되는 시간이 1이라면 낭비시간의 비중은 300이라는 분석을 내놓은 것이다. 모두가 가공시간을 중심으로 개선을 생각하고 있을 때 반대로 낭비요소에 눈을 뜬것이다.
이는 적중했다. 물량이 줄어드는 불황의 시기에도 이익을 유지하며 명성을 이어갈 수 있는 근간이 됐다. 여기서 중소기업들이 낭비제거를 실행하여 단기적으로 성과를 얻을 수 있는 방법을 소개하면
첫째로 재고의 낭비를 없애고 출하에 맞춘 생산을 해야한다.
우리가 생존할 수 있는 방식은 다품종 소량생산에 있다. 재고를 줄이고 고객의 다양한 취향의 주문에 맞추어 신속하게 기종 변환이 가능한 생산체제를 갖추는 것이 중요한 경쟁력이 되고 있다. 대량생산은 높은 효율이 있지만 재고의 대량낭비를 함축하고 있다는 사실이다. 불황이 다가올수록 재고감축은 최우선 과제가 돼야 한다. 처음에는 우선 재고 반감이라는 목표에 도전하면서 최종적으로 무재고를 달성한다는 각오가 중요하다.
둘째로 대기의 낭비를 제거한다.
대기는 사람과 설비로 나눠 생각을 할 수 있다. 가장 큰 낭비는 사람의 대기낭비이다. 회사에서 시간을 보내는 것만으로는 일하는 것이 아니다. 오히려 원가만을 높여 회사를 곤경에 빠뜨릴 뿐이다. 설비의 대기낭비를 줄이기 위해 가동을 계속하면 재고가 쌓이는 낭비가 발생한다. 그러나 사람은 다르다. 다능화 훈련을 통해 여러 작업으로 이동을 하며 성과를 만들 수 있기에 사람의 대기낭비를 줄이는 생산방식의 혁신도전이 빠르게 진전이 되고 있다. 설비의 대기낭비는 기종교체의 스킬을 향상시키는 노력으로 줄일 수 있다. 기종교체의 시간단축은 바로 재고의 감축으로 이어지는 효과가 있다.
셋째로 사람의 품질을 높여 불량의 낭비 ‘0’에 도전한다.
불량은 기업의 경영을 멍들게 하고 고객까지 떠나게 만드는 악성낭비 요소이다. 이를 막기 위해서는 작업의 표준이 중요하다. 그러나 이보다 근본이 있다. 사람의 품질관리이다. 사람의 기능이 부족하면 양품을 만들 수가 없다. 제품이나 설비의 품질수준은 사람의 품질 수준으로 결정이 난다. 그들이 판단하며 품질을 만들기 때문이다. 따라서 현장은 사람의 마인드를 다잡는 책임의식과 기능 맵을 통한 스킬관리가 중요하다.
넷째로 검사의 낭비를 없앤다.
많은 중소기업의 현장은 이익을 내는데 한계점에 와있지만 검사의 낭비에는 눈을 뜨지 못한다. 검사는 없앨 수 있는 낭비요소 작업이다. 생산의 단계에서 품질을 확보하도록 하면 검사가 필요 없어진다. 4M(사람, 기계, 재료, 방법)의 변화점을 관리하고 작업의 과정 속에 불량의 예지와 검지기능을 넣어둔다.
불량의 낭비 ‘0’에 도전
이를 통해 불량 작업이 이뤄지지 않게 하고 불량이 나면 자동으로 작업이 멈추어 불량이 뒷공정으로 흘러가지 못하게 하는 것이다. 수입검사나 출하검사의 비용은 제조비용의 10% 이상을 차지한다. 검사는 당연히 필요하다고 볼 것이 아니라 없앨 수 있는 낭비요소라는 사실에 눈을 떠야한다.
중소기업들이 점점 빠르게 불황에 노출이 돼가고 있다. 기술이 필요한 가공의 작업개선도 중요하지만 이익을 얻기 위해서는 비중이 300배가 높은 낭비요소 제거에 주력을 해야한다. 도요타 방식을 만든 오노다이이치는 낭비제거의 효과로 8배의 생산성을 올린 사실을 주목할 때다.