[경제칼럼]효과적인 외주 접근법

외주(outsourcing)란 기업의 일부 기능이나 활동을 외부에 위탁해 수행하는 것으로 경영활동, 기술, 원부자재 등의 내부조달에 대비되는 개념으로 비용절감, 핵심역량 집중, 보완적 자산 운용, 유연성 개선, 투자자본 감소, 고정비의 변동비로의 전환을 목적으로 최근 기업들에서 많이 활용되고 있다. 전략적 외주는 방향설정, 식별 있는 분석, 헌신적 관리, 측정, 그리고 적절한 위험전가 등을 통해 부가가치를 높인다. 이익을 실현하기 위해 기업들은 외주와 관련된 많은 위험들을 예상하고 대처해야 한다. 외주결정, 파트너 선정, 그리고 파트너 관리를 위한 견실한 틀을 개발하고 따르는 것이 외주기업들과 그들의 파트너들 모두에게 이득이 되도록 하는 최상의 접근방법일 것이다. 효과적인 외주 접근법은 다음과 같은 단계로 구성된다.

첫 번째 단계는 외주 여부, 대상 및 방법 등을 결정하는 것이다. 자체 내 공유서비스 등을 포함한 모든 대안들을 경제적 비용 및 혜택, 잠재적 서비스 수준, 계량화된 위험, 시장역량, 경쟁상황 등의 관점에서 평가 한다. 때로 기업들은 신속한 원가절감에만 현혹되고 기적 같은 해외대안들에 관한 보고서에 눈이 멀어 이 단계를 무시하기도 한다.

그러나 그들의 목적은 명확하지 않고 심지어 갈등만을 낳기도 한다. 예를 들면 마케팅과 재무기능은 어떤 역할을 통제하기 위해 자체생산과 외주에 대한 서로 다른 견해를 가질 수 있다. 현재의 비용, 과정상에서 지속되는 원가동인, 개선 잠재력 등이 매우 한정적이어서 기업은 외주로부터의 잠재적 이득을 정확하게 예측할 수 없게 될 것이다.

두 번째 단계는 최상의 파트너를 선정하고 공식적인 협의를 이루며, 전환을 위한 계획수립 등이 이루어져야 한다. 이를 위해 교차 기능 팀을 구성해 예상결과에 대한 모형을 수립하고 대안들 간에 비교하고, 현재상황과도 비교해야 한다. 이는 비용 뿐만 아니라 가치(매출액 증대, 고객 만족, 주요활동의 가동 시간, 또는 주요 품질측면 등)를 포함해야 한다. 고려대상 공급업자들과의 검토과정에서 이들을 개선하고 성과지표 및 서비스 목표나 절약목표 효과에 따른 인센티브를 수립한다. 보험처리 가능한 위험을 검토하고 필요한 만큼 보상범위를 확정한다. 서비스를 자체 내에서 외주로 또는 한 공급자로부터 다른 공급자로 전환하는 것은 관계의 가장 어려운 부분일수 있고 포괄적인 계획과 준비를 요한다.

세 번째 단계는 장기간에 걸쳐 강력한 성과를 보장하기 위해 관계구조 및 측정을 심화시킨다. 많은 기업들이 대규모 외주관계의 관리가 복잡하다고 생각하지 않는다. 고객 기업 및 제공기업의 상위경영자들이 신뢰를 구축하고 즉각적인 문제해결을 확실히 하기 위해 규칙적으로 만나야 한다. 복잡한 외주관계를 적절히 통제하기 위해 파트너 관리팀은 다기능의 여러 사업단위들에 걸친 구성원들을 포함시켜야 한다. 매년 점검은 전략적 관점에서의 주요 서비스공급자들을 평가하는데 도움이 된다. 점검의 한 부분으로서 욕구는 어떻게 변화하고 있는지, 판매자 성과에서의 경향은 어떤지, 시장에서 이용할 수 있는 새로운 기회는 있는지 등을 물어야 한다. 또는 더욱 많은 활동들을 외주하거나 어떤 기능을 자체 내로 가져옴으로써 전략을 변경할 것인가에 대한 동기가 될 것이다. 결론적으로 외주의 성공은 모업체와 공급업체간의 동반자적 관계(partner ship)구축 운용에 있다. 갑을관계 또는 주종관계에서 성공적인 파트너십을 기대하기는 어려울 것이다. 일본 도요타자동차 사례에서 보듯이 계약과정에서 일방적으로 정해진 규칙(rule)이 아닌 쌍방 간의 협상(negotiation)으로 진행될 때 상호간의 신뢰가 구축되며 이는 곧 외주관리 성공의 첩경이 될 것이다.