보다 큰 발전을 위하여 부단한 개발과 혁신의 자세가 긴요하게 느껴지는 우리에게 귀감이 됨직하다 믿어 소개하고자 한다.
우선 개인 차원에서 살펴보면, 개인의 자율성이 크게 강조된다. 전체 근무시간의 15%는 각 사원이 가치창조를 위해 자유롭게 사용해도 좋게 규정하고 있다. 우수한 인재를 뽑아 자유로운 분위기 속에서 스스로 가치창조에 열중하도록 유도하는 회사의 방침이다.
자율성 통한 자기개발 유도
그래서 사원들에게는 “그대여 신제품의 아이디어를 죽이지 말지어다”라는 주문이 주어져 누구도 어겨서는 안되게 규정하고 있다. 신제품 아이디어에 모든 구성원이 매달리라는 주문인 것이다.
한편, 개발이나 아이디어 창출과정에 있을 수 있는 실수나 실패에 대해서는 매우 관대하다. 실패를 두렵잖게 여기는 기업문화 정착에 힘을 쏟는다. 그러면서 ‘앞을 향하여 걷지 않는다면 잘못을 저지를 일도 없을 것이며 걷지 않는다면 넘어질 일도 없을 것이다’라고 격려한다.
실패율 60%에 이르러도 용인한다는 방침이다. 40%의 성공으로 60%의 시행착오를 극복한다는 전략인 셈이다.
신입 초 중급 간부의 경우 전직장의 지위를 보장해 주는 방식으로 사기를 진작하는 것도 방침의 하나이다.
모든 사원은 머리로 아이디어를 구상하되 머리 속에 묵혀두지 말고 행동으로 옮길 것을 강하게 요구한다. 행동지향의 기업문화를 이루려는 의지의 표현이다. 한편으로는 성급한 것보다는 참고 기다리는 인내의 문화도 특색점으로 부각하려는 노력이 돋보인다.
한편, 조직 차원에서는 선점자(先占者)가 없는 시장을 찾아 ‘적게 만들어 적게 판다’라고 하는 ‘니치전략’을 기본으로, 작은 사업부를 기본구조로 한다.
다음으로 강조되는 바는 엄격한 평가시스템이다. 전 매출의 25%는 과거 5년 이내에 시장에 내놓은 신제품이어야 한다는 원칙이다.
계속 새로운 것을 만들어냄으로써 낡아지는 상황을 예방하겠다는 의지의 발로인 것이다. 결론적으로 전체 자사 상품중 신제품화율이 평가의 기둥이 되고 있다.
한편 조직차원에서 강조되는 바는 각 연구소의 역할분담이다. 3년 소요 연구 프로젝트는 Division연구소에서, 3년∼10년은 Sector연구소에서, 10년 이상은 종합연구소에서 담당하는 방식을 취하고 있다.
3M사의 또 다른 특수시책은 효율적인 인센티브 시스템이다. 챔피언을 위한 특별인정제도(Golden step award)와 특수전문직과 제너럴매니저 중에서 원하는 직제를 택할 수 있는 쌍사다리체제(Dual ladder system)등이 그 유명한 자기 진로 결정을 위한 시스템이다.
역할 평가시스템 엄격
개인 사원이 자신의 성장 진로를 특출한 능력자로 인정받는 특별인정제도를 추구할 것인지, 아니면 전문직으로 할 것이냐 아니면 일반 관리직으로 할 것이냐를 스스로 정하여 부단히 노력하도록 유도하는 인센티브시스템인 셈이다.
3M사의 창안의 한 방식은 자사 제품과 경쟁하는 상대사 제품의 단점, 부족점을 면밀히 파악하여 그 것은 완전 개선한 후 그 값의 3배를 받고 판다는 전략인 것이다. ‘3배로 키워 문제 해결’이라는 그 유명한 방식이다.
100원 짜리 타사 제품이 나오면 필연 있기 마련인 단점, 약점 등 문제점을 보완하여 개선된 완제품을 300원에 내 놓는다는 전략인 것이다.
업적은 자기자본 이익률 20∼25%, 매출이익율 20-25%, 매출액 성장률 10∼15%를 업적평가 기준으로 삼고 있다. 선진기업을 벤치마킹하는 것은 혁신의 중요한 한 방식이 될 수 있다.
(청주대 언론정보학부 겸임교수/birdie2000@hanmail.net)